Managers zijn nergens voor nodig

Bij teal staat de medewerker centraal. Wil je als organisatie echt snel kunnen veranderen, dan kun je beter het management afschaffen. Dat is althans de ervaring van bedrijven die werken volgens het teal-principe, waarbij zelfsturing de norm is.

Nog aan het scrummen of agile bezig? Oud nieuws. Teal, dat is de nieuwste trend binnen bedrijven. Maar wat houdt dat precies in? ,,Wil je als bedrijf volledig teal zijn, dan zijn daar drie dingen voor nodig’’, zegt businesscoach Jacqueline van Onzenoort van het gelijknamige bedrijf Teal.

,,Ten eerste moet er sprake zijn van zelfmanagement, dus zonder hiërarchische structuur. Ten tweede ga je uit van de kracht van de medewerker. Niet alleen qua kennis, maar ook qua creativiteit en sensitiviteit. IQ en EQ dus. Ten derde is er geen strak plan, maar een doel dat steeds verandert. Dat gaat om aanvoelen, om zinvol zijn in plaats van alleen maar geld verdienen en je eigen ego versterken.’’

Volgens Van Onzenoort is het principe van teal niet helemaal nieuw. Ze deed er dertig jaar geleden al onderzoek naar. Het werd echter tot dusver nooit volledig omarmd door organisaties. Van Onzenoort: ,,Maar dat was een andere tijd. Het tempo van de technologische ontwikkelingen dwingt ons tot overgave aan onvoorspelbaarheid. Doe je dat niet, dan houdt het vroeg of laat op.’’

De term ‘teal’ komt uit de koker van voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. Hij baseerde zich op de organisatie-indeling van filosoof Ken Wilber, die diverse kleuren gebruikte om de ontwikkeling van organisaties aan te duiden. De kleur teal, oftewel blauwgroen, staat daarbij voor een organisatie die uitgaat van de kracht van de medewerker zelf. Bazen bestaan daarbij niet, wel verschillende rollen die mensen op zich nemen op basis van hun interesses en kwaliteiten.

Van Onzenoort ziet diverse bedrijven momenteel worstelen met hun organisatievorm. ,,Management is eigenlijk een product van het vorige tijdperk. Maar nu alles om bedrijven heen razendsnel verandert en bedrijven dus wel mee moeten in die stroom van verandering, is de vraag: are they changing fast enough?

Techreuzen als Google en Amazon zorgen voor ingrijpende veranderingen en er wordt door de kleinere bedrijven daarom druk gezocht naar een oplossing om het hoofd boven water te houden. In plaats van beheersen en controleren moeten ze aanvoelen en inspelen, zich continu aanpassen. Dat vraagt om andere kennis en kunde en zelfs een compleet andere structuur.’’

 

Zo word je ‘teal’

Toon Franken van NextLevelOrganiseren begeleidt bedrijven bij de overgang naar meer zelfsturing binnen hun organisatie. Zijn beste tips.

Ga snoeien in de regels die je hebt

,,Vraag je af: waaraan ergert iedereen zich in dit bedrijf? Wellicht zijn dat de urenverlofregistraties of de vakantieplanningen. Geef mensen op dat vlak dan meer eigen verantwoordelijkheid en kijk wat er gebeurt. Als je mensen afrekent op resultaten in plaats van op regels, nemen ze doorgaans meer verantwoordelijkheid.’’

Verander de manier van overleggen en beslissen

,,Bij veel bedrijven is vergaderen verplichte kost. Hoe hoger je in de boom zit, hoe meer je het doet. Steeds meer bedrijven werken met nieuwe manieren van overleggen: kom altijd zelf met een voorstel, laat je collega’s reageren en besluit op basis van ‘geen bezwaar’. Niet iedereen hoeft het eens te zijn met het besluit, maar als het veilig genoeg is om te proberen, krijgt de voorsteller groen licht.’’

Benoem portefeuilles (rollen)

,,Ga werken vanuit rollen in plaats van functies. Je rafelt als het ware de taken van de manager uiteen en verdeelt ze over het team. Ook andere specifieke taken (bijvoorbeeld innovatie, mentoring) worden expliciet belegd in een rol en opgepakt door wie dat wil. Dit geeft veel meer duidelijkheid en veel meer snelheid van handelen.’’

Stap voor stap

,,Dit kan in elk bedrijf, maar de mate waarin verschilt. Bij sommige organisaties zijn er nog grote stappen te zetten. We zitten aan het begin van de golf naar integrale zelfsturing, maar het begint te groeien. Mijn voorspelling is dat over twintig jaar niemand meer een baas heeft.’’

 

Integrale zelfsturing

Telefoniebedrijf Voys in Groningen werkt sinds een aantal jaren volgens teal-beginselen. Steven Buurma: ,,We begonnen als klein bedrijf, maar kregen meer medewerkers, waardoor we gingen nadenken over een organisatiestructuur. Een manager aanstellen zagen we niet zitten en dus kwamen we uit bij integrale zelfsturing. Dat houdt in dat iedereen een rol heeft en dat het bedrijf voor iedereen moet aanvoelen alsof het van hen is.

Bij ons kun je zowel verantwoordelijk zijn voor contact met de klant als voor een gedeelte van de marketing. En fouten maken is bij ons verplicht, dat is hoe je leert en groeit.’’

Volgens Buurma moeten bedrijven wel oppassen dat ze teal niet inzetten als bezuinigingsmaatregel. ,,Je kunt niet zomaar managers buiten zetten. Het gaat erom dat mensen weten waaraan ze werken, een gezamenlijk doel.’’